上市后的第二個月，獵聘搬進了新的辦公樓。

創(chuàng)始人兼 CEO 戴科彬說位于望京的新辦公樓「更有科技氛圍」。其實搬家更重要的原因是，原來的辦公地點已經(jīng)容不下如今擁有3000名員工的獵聘了。

從一家不起眼的招聘網(wǎng)站，變成在港交所上市的科技人力資源公司，獵聘用了七年時間。

和所有的創(chuàng)業(yè)公司一樣，獵聘經(jīng)歷過快速擴張帶來的組織管理陣痛：人員迅速增多，組織臃腫，效率降低……外界對獵聘最大的疑惑是，一個專門為企業(yè)搜尋人才、為候選人提供就業(yè)機會的企業(yè)，是如何為自己獵獲員工的？

當被虎嗅問及這個問題時，戴科彬回答得很迅速也很完整，甚至沒忘記自己做總結(jié)。顯然，經(jīng)過這么多年在職業(yè)服務行業(yè)的錘煉和摸索，這位 CEO 已經(jīng)總結(jié)出了一套自己的組織管理方法論。

在他看來，一些看起來虛渺不定的詞才是這七年來穩(wěn)穩(wěn)支撐獵聘成長的關(guān)鍵，比如價值觀，比如使命。

他用這些說出來顯得有點空的「大詞兒」來給獵聘規(guī)劃道路，然后用銳利的工具來實現(xiàn)落地，比如獵聘組織架構(gòu)上的「每年一調(diào)整」、為規(guī)范流程所開發(fā)的信息化工具和 HR 部門負責的企業(yè)文化沉淀措施，等等。

至于怎么把看起來「虛」的理念轉(zhuǎn)為公司的內(nèi)核：那才是真正的故事。

「我選價值觀」

• 2008年，戴科彬離開寶潔，來北京開始創(chuàng)業(yè)。

• 2011年獵聘上線。創(chuàng)業(yè)史的前三年基本就是一部「戴科彬轉(zhuǎn)型史」，從線下獵頭公司轉(zhuǎn)到線上招聘網(wǎng)站，2011年他與核心團隊從頭開始了解互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)和產(chǎn)品。

• 戴科彬把2013年視作自己創(chuàng)業(yè)歷程中的一個關(guān)鍵節(jié)點：在那一年，他想通了很多公司管理上的事情。

那一年，獵聘開始大規(guī)模擴張業(yè)務體系、銷售團隊。戴科彬馬上就發(fā)現(xiàn)自己的時間不夠用了，來找自己匯報的人太多，就算每個人只聊一分鐘，自己每天都會被耗去幾百分鐘。同時，公司內(nèi)部的團隊之間開始為了業(yè)務不斷爭吵，暴露出流程規(guī)范上的缺失。

“那個時候?qū)θ诵缘奶魬?zhàn)是很大的，你要讓這么大規(guī)模的團隊按照一種規(guī)則走，是比較難的?！贝骺票蛘f，“關(guān)鍵是這個規(guī)則是什么，其實你也不知道，你也不停地摸索?！?/span>

他不相信一個如此大的組織單靠個人就能治理好，于是轉(zhuǎn)而尋求一套穩(wěn)固的機制。這種機制分為兩部分，一是硬性的，比如信息化的管理工具；二是軟性的，比如企業(yè)文化。

寶潔在戴科彬身上留下的影響開始顯露出來：寶潔內(nèi)部使用的信息化管理工具包括 SAP、AC Nelson 等等，通過數(shù)據(jù)來對業(yè)務完成情況進行追蹤。他的職業(yè)生涯從寶潔起步，也因此對信息化的管理手段深信不疑。

獵聘自己開發(fā)了一套企業(yè)管理軟件供員工使用，還嘗試購買一些其他軟件的模塊與自己的系統(tǒng)進行對接。戴科彬說，在這方面，自己從來沒有卡過技術(shù)研發(fā)人員的預算。

企業(yè)文化的培養(yǎng)也同樣需要有具體的落地措施。他讓 HR 部門將公司員工曾經(jīng)的經(jīng)驗、優(yōu)秀案例等以文檔的方式留存下來，輔以音像視頻的形式在公司內(nèi)部擴散傳播。這既是企業(yè)文化不斷沉淀、積累的過程，也是組織內(nèi)部學習能力不斷提升的過程。

他把企業(yè)的成長路徑劃分為三個階段：野蠻型、學習型、賦能型。處于野蠻型階段的組織需要野蠻生長，以業(yè)務發(fā)展為主，保證「活下去」即可；而學習型的組織得擁有內(nèi)部學習的能力，能夠不斷地自我學習、進化；賦能型則是組織內(nèi)部成員可以彼此之間提供更大的能量，賦能對方。在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)公司早期的野蠻生長后，他「軟硬兼施」地把獵聘帶到了「學習型」階段。

而在戴科彬看來，對企業(yè)來說，最要命的問題還有招的人不對?！秲r值觀的力量》一書給戴科彬的影響很大，作者系原 eBay 總裁梅格·惠特曼，同樣是寶潔出身。戴科彬在讀了這本書后才開始思考：什么樣的人應該聚在一起共享同一個價值觀？

在獵聘的價值觀體系里，絕對沒有「弄虛作假」、 「拉幫結(jié)派」這兩個詞。但由于銷售業(yè)務龐大，招來的銷售人員水平難免參差不齊，戴科彬曾經(jīng)遇上過業(yè)務能力出色、但行為與公司價值觀不符的員工。盡管他為自己所負責的業(yè)務貢獻了絕大部分的業(yè)績，戴科彬還是以一種「沒得商量」的態(tài)度將其開除了。

在業(yè)務和價值觀之間，戴科彬選擇了價值觀。

戴科彬慢慢地發(fā)現(xiàn)，公司產(chǎn)生了非常大的變化?！澳銜l(fā)現(xiàn)，（公司招）來的人和現(xiàn)在這些人的決策依據(jù)是有背景、有原則的，是有價值觀體系作支撐的?！彼f。

培育新基因

2016年，戴科彬開始思考從單一的招聘業(yè)務向「十字形」的業(yè)務結(jié)構(gòu)發(fā)展。

• 對于核心的招聘業(yè)務，戴科彬想在垂直方向上挖得更深，從以往的中高端人群，向上覆蓋至高端人才（年薪超過100萬），向下覆蓋優(yōu)秀大學應屆畢業(yè)生與海歸留學生。

• 橫向則要開辟新疆土，分別在 B 端和 C 端孵化新業(yè)務，為企業(yè)顧客提供更快、更精準的招聘體驗，為職場人士提供更多、更優(yōu)質(zhì)的在職服務。獵聘陸續(xù)推出了簡歷顧問、面試教練等多個產(chǎn)品。

戴科彬不認為業(yè)務擴展是因為業(yè)績需要新增長點，而是源自獵聘成立之初就確立的使命，即「幫助職場人更成功，幫助企業(yè)更成功」，如果「想要幫更多人實現(xiàn)職業(yè)成功」，就不能只停留于提供就業(yè)機會上。

此外，他認為企業(yè)必須要有「新陳代謝」，所以他希望給獵聘培養(yǎng)出除了招聘以外的「新基因」。于是獵聘開始變成「內(nèi)部孵化器」：孵化新業(yè)務，培養(yǎng)出每個業(yè)務的小「CEO」。

“我特別希望獵聘有更多『CEO』出現(xiàn)?！贝骺票蛘f。

這和他一直以來致力于推動企業(yè)文化與價值觀體系沉淀的思路一脈相承。他認為，通過架構(gòu)有內(nèi)涵、有故事的企業(yè)文化，培養(yǎng)出一批帶有獵聘烙印的人才出來。在企業(yè)想要開展新業(yè)務時，才能做到隨時「有人可派」。如果完全依靠外聘來實現(xiàn)新業(yè)務的拓展，而并非在同一體系中生長出來，則需要在企業(yè)文化和價值觀上進行長期磨合。

但做孵化并不容易。戴科彬透露，盡管獵聘的一些孵化業(yè)務已經(jīng)年營收超1億，但他依然認為，孵化并非像把擅長的招聘業(yè)務發(fā)展模式快速復制到其他新業(yè)務上去那么簡單，背后需要強大的人才建設，而在培養(yǎng)「CEO」的路上獵聘也發(fā)生過「用錯人」的情況。

“這不是一朝一夕的事?！贝骺票?qū)Α概囵B(yǎng)人才」這件事相當看重，“慢慢來吧，不著急?！?/span>

上市后擁有150億港元市值的獵聘，還處在對新業(yè)務的摸索階段?！干鲜小箤ζ髽I(yè)管理來說到底意味著什么？虎嗅為此采訪了企業(yè)管理服務專家：SAP 中國區(qū)副總裁裴沵思，他認為公司上市后，財務、風控和法規(guī)等部門的擔子越來越重。獵聘接下來需要思考的是，如何打磨出一套好的風控機制來全方位地保駕護航。除此之外，隨著整個業(yè)務體系走向穩(wěn)定成熟，獵聘也需要做好企業(yè)的全面精細化管理，打通企業(yè)的前中后臺以統(tǒng)一視角管理企業(yè)的人力/財務/客戶等各個業(yè)務領域。

戴科彬只為上市高興了一天。在他規(guī)劃的企業(yè)成長路徑中，獵聘尚處在學習型組織向賦能型組織過渡的過程中。

“后來想到：上市之后，我還有那么多事要干。”他笑著搖頭。