如果能當(dāng)面請教馬云，出門問問 CEO 李志飛最想問的是:

你怎么驅(qū)動那些有自己的想法的人，并且讓他們前進的方向和公司目標(biāo)保持一致？

這個問題如實反映了他現(xiàn)階段的困惑。

創(chuàng)業(yè)以來，李志飛的出門問問在一場又一場的智能硬件肉搏戰(zhàn)中存活下來。對融資輪次來到 D 輪，公司員工超過800人，2018年 GMV 有望達到10億人民幣的出門問問來說，與「怎樣在寒冬中活下去」同樣重要的命題是——如何通過激勵，最大限度地調(diào)動員工的積極性，使其為公司的愿景服務(wù)。

兩年半之前，工程師出身的李志飛認為創(chuàng)業(yè)精神就是「項目驅(qū)動」，要在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題里打怪升級。2014年，為了推出自己的智能硬件和操作系統(tǒng)，李志飛穿著文化衫和7個核心工程師加班到夜里，像包工頭和工友一樣蹲在地上吃盒飯。但在持續(xù)靠打仗來推動員工、鍛煉隊伍之后，除了千頭萬緒的疲憊，他也隱隱感到管理瓶頸來臨?！肮拘〉臅r候，大部分事情都在控制內(nèi)。但現(xiàn)在我確實需要有人在體系里推動事情，而不是再靠事情去推動人了?！彼f。

另一方面，出門問問同時擁有智能手表 TicWatch、智能后視鏡 TicMirror、智能音箱 TicKasa、智能耳機 TicPods 等多條產(chǎn)品線，同時還開展了 to B 業(yè)務(wù)，并于今年在北京、上海、深圳等城市開設(shè)了14家線下門店。怎樣的組織架構(gòu)才能同時驅(qū)動線上線下多個業(yè)務(wù)線，也是出門問問亟待解決的問題。

今年8月，在出門問問新品發(fā)布會的3個月后，李志飛的微博下面有這樣兩條用戶回復(fù)：“在維護、推出新產(chǎn)品的同時，希望同時能夠充分照顧到老用戶?！薄跋Ｍ麊枂柲軌蜃龊卯a(chǎn)品品控、售后服務(wù)。”

顯然，組織架構(gòu)的調(diào)整勢在必行。軟硬件結(jié)合的出門問問，除了自下而上的創(chuàng)新之外，更需要從上到下的流程管理。

創(chuàng)業(yè)六年，李志飛仍然在跑動中調(diào)整和摸索。

管理突圍

隨著業(yè)務(wù)條線增多，出門問問的以功能為主的架構(gòu)也隨之改變。

2017年下半年，隨著 to B 業(yè)務(wù)的開展，出門問問不再以單個硬件功能作為部門核心。而是向阿里學(xué)習(xí)，開始搭建自己的前臺、中臺、后臺，并確立大中臺的戰(zhàn)略。

中臺戰(zhàn)略最早是被阿里提出。所謂「中臺」是強調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺體系，為「前臺」的業(yè)務(wù)開展提供底層的技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源和能力的支持。

在出門問問的架構(gòu)體系里，前臺包含在京東天貓代理商、Amazon 運營、線下門店的銷售、產(chǎn)品、設(shè)計、to B 業(yè)務(wù)，在李志飛的定義中，前臺屬于前線部隊，靠敵人炮火更近；中臺則包含供應(yīng)鏈、質(zhì)量、營銷、品控、售后服務(wù)；后臺則由人力、法務(wù)、行政人員構(gòu)成。

與此同時，以底層功能為基礎(chǔ)，產(chǎn)品線為軸心，每條產(chǎn)品線設(shè)立負責(zé)人。負責(zé)人要從研發(fā)、銷售到供應(yīng)鏈統(tǒng)一縱向衡量，進行策略調(diào)整。

這種組織改變也會帶來陣痛。例如人手臨時短缺?！艾F(xiàn)有的團隊不能同時支持兩個產(chǎn)品，需要更多的員工和負責(zé)人。那就需要重新招。”同時，還會存在上下級匯報關(guān)系不清晰、組織目標(biāo)不明確等問題。但他相信，改變是必要的?！皠?chuàng)業(yè)公司要用有限的資源達到目的，我們其實沒有太多選擇”，他說。

而出門問問以 Google 為模板，自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動方式，也面臨調(diào)整。李志飛希望能找尋到一個平衡點，兼顧創(chuàng)新與效率。

李志飛從不諱言在 Google 的兩年半，給他的人生帶來了巨大影響。任職期間，李志飛除了專攻科研外，還對 Google 的管理方法和文化產(chǎn)生興趣。在接受采訪時，他回憶：“Google 的每一個 TGIF 我都參加，研究 Google 的工程師評級、招聘制度、主人翁精神。”

李志飛離職的時候，甚至帶走了員工手冊。

長久以來，出門問問也完全沿襲了這樣的工程師文化——組織架構(gòu)扁平，開放空間辦公，與李志飛直接匯報的員工超過30人。公司不制定嚴格的 KPI、考核一年一次，推動項目基本靠員工自覺。

這對創(chuàng)新當(dāng)然有激勵作用。就像 Google Brain 的巨大成功完全是靠幾個工程師利用業(yè)余時間漫不經(jīng)心地創(chuàng)造出來一樣，出門問問無線耳機 TicPods Free 的問世也是如此?！拔彝耆珱]有花任何精力，幾個工程師商量著就做出來了。這肯定不是我給他們規(guī)劃的目標(biāo)?！?/span>

而另一面是，對于軟硬件結(jié)合的公司來說，除了需要 Google 的創(chuàng)新力，更需要蘋果的執(zhí)行力?！拔乙苍谧韵露虾妥陨隙碌墓芾矸绞街袑ふ乙粋€平衡點。”李志飛說。

理想照進現(xiàn)實

Uber 創(chuàng)始人卡蘭尼克曾經(jīng)說過：增長高于一切。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，性感的增長曲線可以掩蓋所有公司治理上的問題，但一旦增長放緩或來到平臺期，管理就變得更加重要。

“Google 改不改變組織架構(gòu)，是否調(diào)整管理方式都不是很重要。但對于創(chuàng)業(yè)公司來說，資源是有限的，要對資源制定結(jié)構(gòu)化的分配方式。”李志飛說。

出門問問的商業(yè)化從2013年的一個微信公眾號起步，2014年5月，將 APP 嵌入 Google Glass。「出門問問」品牌打響。而商業(yè)化道路的探索也從未停止：試過 to B 的模式，才發(fā)現(xiàn)公司的付費意愿很弱。到后來干脆自己做入口，推出了硬件——智能手表、智能無線耳機、智能車載設(shè)備、智能音箱。

出門問問在幾個業(yè)務(wù)中橫向移動，形成一個從算法、硬件、供應(yīng)鏈、銷售、售后的商業(yè)閉環(huán)。而這背后，是李志飛不斷探尋 AI 最佳的落地場景的努力。

2015年6月，智能手表 TicWatch 推出，當(dāng)年銷量超過6萬臺，遠遠超過了李志飛1萬臺的預(yù)期。到2018年，TicWatch 系列的海外市場銷售量已經(jīng)突破30萬臺，2018年全年全球有望超過100萬。

但在看到每年300%增長的銷售額之外，李志飛也對行業(yè)有冷靜的預(yù)期。

“我們可以賣到100萬臺，但你短時間內(nèi)很難看到我們賣到1000萬臺?！?/span>

根據(jù) Strategy Analytics 發(fā)布的最新研究報告指出，2018年 Q3 全球智能手表出貨量年同比增長67%，達到1000萬臺。Apple Watch 以450萬臺的銷售量保持全球智能手表市場份額第一，F(xiàn)itbit 躍居第二位，超過三星和 Garmin。

而智能音箱則與 BAT 迎面相撞，陷入價格戰(zhàn)的泥潭讓李志飛始料未及。

他曾經(jīng)與智能音箱的產(chǎn)品負責(zé)人開會，決定以音質(zhì)和內(nèi)容作為切入點。同時配合家居場景，李志飛選擇以量產(chǎn)難度較高的木頭作為底座?！艾F(xiàn)在看來這就是 totally wrong，其實只要便宜就行了。”他說，“你如果現(xiàn)在問我，阿里會虧錢賣音箱多久，我再也不會說任何話了。早一年我還會告訴你，這樣燒錢是不可持續(xù)的。”

《2018年第三季度全球智能音箱市場報告》顯示，中國已經(jīng)成長為除美國之外的第二大市場。而銷售量排名前三位的分別是阿里（天貓精靈）、百度、小米。這三家互聯(lián)網(wǎng)公司直接將價格拉低至100元 以下。李志飛遭遇了一次降維攻擊。

暴風(fēng) CEO 馮鑫在接受媒體采訪時曾給智能音箱算了一筆賬：

每年全國對智能音箱大概有7000-8000萬臺的需求，60%-70%會被前三名公司包攬，占據(jù)市場起碼要保證2000萬銷量。如果每臺音箱賠上50元，一年要燒10億，爭奪市場三年，至少要準(zhǔn)備出15億。

對于出門問問這樣的創(chuàng)業(yè)公司來說，顯然無法參與這種補貼大戰(zhàn)。

于是，李志飛再次將目光投注于 B 端?！耙荒甏髱浊f的收入，總比30、50萬的一單單走要好。”發(fā)展 to B 業(yè)務(wù)對企業(yè)管理來說究竟意味著什么？隨著新業(yè)務(wù)模式的增加，企業(yè)規(guī)模不斷變大之后應(yīng)該更注重哪方面業(yè)務(wù)的管理？

虎嗅為此采訪了企業(yè)服務(wù)管理專家：SAP 中國區(qū)副總裁裴沵思，他認為從 C 端業(yè)務(wù)向 B 端邁進是一個趨勢，既可以提高利潤，增加客戶黏性，也能有效對抗降維打擊；但企業(yè)需要注意提升確定性，從產(chǎn)品，研發(fā)，行業(yè)方案，售前，交付，售后，生態(tài)，供應(yīng)鏈等方面提升端到端的體系化能力，而且需要快速地提升。

在有限的資源和激烈的競爭態(tài)勢下，出門問問不得不調(diào)整原有的長跑策略，加強流程和目標(biāo)管理。但究竟要如何調(diào)整、KPI 如何制定，李志飛也還在摸索和嘗試說服自己的過程中。“一方面 KPI 制定是要有合理的公式，要對每個人都公平。另外，我也還是沒有完全想通。”他說，“其實我也還在找一個我認為舒服的方式?！?/span>